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Veo Veo

25/01/2018 10:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Javier Martínez Aldanondo

Cualquiera que haya tenido hijos sabe que uno de sus pasatiempos favoritos cuando están aprendiendo a hablar (y casualmente mientras van en el automóvil), es jugar al Veo Veo. La esencia del juego exige pensar en objetos que se encuentren al alcance de la vista de los participantes, lo que excluye cualquier ente inmaterial. Durante su proceso de desarrollo, lo primero que los niños descubren son las "cosas" (papá, mamá, chupete, biberón), objetos tangibles que pueden percibir fácilmente mediante los sentidos. Sólo más tarde, empiezan a comprender conceptos abstractos más sofisticados, que no se pueden ver, tocar u oler, difíciles de precisar y de definir y que denominamos intangibles: felicidad, valor, solidaridad, entusiasmo, liderazgo... ¿Te imaginas cómo sería el mundo si únicamente pudieses percibir los elementos físicos? Serías únicamente un robot.

Las organizaciones se comportan de la misma manera que esos niños que están aprendiendo pero con una diferencia sustancial: la mayoría todavía no han podido dar el salto al mundo de los intangibles. Actúan como máquinas pensando en que lo que no se ve, simplemente no existe. Esto es importante porque a pesar de que sabemos que las organizaciones no son máquinas sino seres vivos, permanecen ciegas a un porcentaje enorme de sus activos que quedan automáticamente fuera del alcance de sus radares. De hecho, son ciegas a la parte que mayor impacto tiene en su desempeño y desde luego en sus resultados. Nada menos. Los intangibles tienen una característica fundamental: están asociados a las personas y el más importante de todos ellos es el conocimiento. Los resultados de una empresa dependen no tanto de sus procesos, sistemas, maquinaria o productos sino del conocimiento que tienen sus integrantes para llevar a cabo sus actividades. Si mañana llegan a trabajar a tu empresa un grupo de esquimales, de jugadores de beisbol o de bomberos, nada funcionará correctamente por mucho conocimiento que ellos aporten en sus respectivas disciplinas. ¿Puede una empresa permitirse el lujo de hacer caso omiso de sus intangibles y en concreto de su conocimiento? La metáfora tecnológica resulta aplastante: Cualquier hardware es inútil sin el software adecuado.

Son 3 las preguntas que vamos a abordar, que aun siendo obvias, muy pocos directivos tienen una respuesta consistente para las mismas.

1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento?

2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora?

3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento'

1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento? Mi pueblo pereció por falta de conocimiento, Oseas: 4;6. 4, 1, 19

¿Te gustaría que cada vez que vas a hacer cualquier tarea en tu trabajo, pudieses tener al alcance de tu mano todo lo que tu empresa sabe sobre la misma, lo que mejor funciona, lo que hay que evitar, los errores cometidos, acceso a expertos internos y a sus recomendaciones? A quien no. Las razones para gestionar el conocimiento son múltiples, y como bien se menciona en la biblia, se trata de una cuestión de vida o muerte.

Razones empresariales:

- La variable que hace la diferencia en la operación y los resultados de una empresa es el conocimiento . El valor de libro de la mayoría de empresas no se explica tan solo a partir de sus activos físicos, sino por sus intangibles. En algunos casos como Google, Facebook o Microsoft, esos activos físicos son casi insignificantes. Si preguntas a cualquier directivo cuál es la clave del negocio de su empresa, su ventaja competitiva (razón por la que sus clientes prefieren a su empresa respecto de sus competidores) comprobarás que casi siempre dicha ventaja se sostiene sobre un conocimiento específico, algo que su empresa sabe hacer mejor que las demás y que resulta difícilmente copiable porque se basa en la experiencia. Aquí tenéis un ejemplo claro en el nicho del diseño de lagunas artificiales. Si la clave de tu negocio se basa en un conocimiento, entonces es prioritario contar con una estrategia para gestionarlo: evitar perderlo, sistematizarlo, compartirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc. Al mismo tiempo, el plan estratégico de tu empresa establece el foco y los objetivos que se pretende alcanzar en el futuro: por ejemplo crecimiento o control de costos o innovación... ¿Cuáles son los conocimientos que se requiere gestionar para lograrlo? ¿Los tienes actualmente o deberás incorporarlos? Aquí podéis ver un ejemplo de búsqueda de conocimiento faltante, en este caso sobre cómo Australia ha logrado combatir la sequía.

- Lo preocupante no son los problemas sino la falta de conocimiento para resolverlos.

+ Los Problemas actuales de negocio de tu empresa tienen su raíz y al mismo tiempo su solución en el conocimiento: Ventas inferiores a lo esperado, insatisfacción de clientes, errores en la calidad, accidentes, continuidad operacional, demora en el desarrollo de productos, baja productividad, rotación y pérdida de talento, desmotivación de los equipos, gestión de cambios organizativos, reducir el tiempo de incorporación al puesto de trabajo... Cualquiera de estos problemas se puede resolver fácilmente contando con el conocimiento adecuado. Repito la frase de Einstein "no puedes resolver un problema en el mismo estado mental en que se creó".

+ Los desafíos futuros de mercado son de conocimiento: escenarios cambiantes, regulación más exigente, competencia agresiva, presión por mejores resultados, obsesión por eficiencia, procesos de outsourcing, lanzamiento continuo de nuevos productos, énfasis en disminución costos, innovación tecnológica diaria... Mientras no dispongas del conocimiento necesario para enfrentarlos, estos desafíos se perciben aterradores.

- No puedes permitirte seguir despilfarrando el principal activo de tu organización . El conocimiento es gratis en el sentido de que la mayor inversión ya la has hecho. Si tu empresa funciona, es porque dispone de gran cantidad del conocimiento que necesita para fabricar y entregar productos o servicios a sus clientes. Por tanto, si no administras dicho activo de manera rigurosa y planificada, simplemente lo estás derrochando y a su vez, concediendo una ventaja imperdonable a tu competencia.

- La materia prima con la que trabajan los profesionales y organizaciones actuales es el conocimiento . La mayoría de nosotros somos trabajadores "intelectuales". Alrededor del 70% de la economía mundial se basa en el sector servicios (intangibles). El 94% de los directivos reconoce el impacto que tienen los intangibles en los resultados de su empresa (aunque solo un 4% reconoce hacer algo al respecto). El conocimiento es como el aire que respiramos, aunque no lo vemos lo necesitamos para vivir y, a estas alturas, las empresas están convencidas de que tienen que administrar sus intangibles pero no saben cómo hacerlo.

Razones biológicas:

? No puedes no gestionar el conocimiento . Para todo lo que haces, desde que naces hasta que mueres y desde que te despiertas hasta que te duermes, necesitas conocimiento. Igual que un coche necesita combustible para avanzar, una persona necesita conocimiento para actuar. Todo aquello que no es fruto de la naturaleza, es fruto del conocimiento humano. Casi nada de lo que nos rodea hoy en nuestra vida cotidiana existía hace 5.000 años. Las personas gestionamos el conocimiento cada segundo de nuestra vida pero de forma inconsciente (generalmente no contamos con una estrategia explicita para ello, simplemente actuamos). Sin embargo, como organización también gestionas el conocimiento sin darte cuenta, con la diferencia de que no te puedes permitir el lujo de que ocurra inconscientemente. Cada actividad y cada proceso que se ejecuta en una organización tienen un propósito, un objetivo, involucra personas, requiere recursos, comporta riesgos y por tanto nada puede ocurrir simplemente al azar. Cada tarea que se lleva a cabo debiese asegurar que aprovecha todo lo que la organización ha aprendido anteriormente ya que por lo general, realizamos tareas repetitivas que se han hecho miles de veces anteriormente.

La conclusión es que el conocimiento es un intangible y un activo primordial para toda organización ya que es responsable de los resultados y, evidentemente, debe ser gestionado.

2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora? No todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado importa, Albert Einstein.

Les comparto algunas paradojas que resulta habitual escuchar a nuestros clientes:

? Realizamos proyectos innovadores... pero nos cuesta aprender de ellos, compartir nuestras experiencias y evitar que se repitan los errores.

? Contamos con expertos en distintos temas... pero no existen instancias para que quienes los necesitan puedan sacar partido de su conocimiento.

? Documentamos lo que hacemos... pero no tenemos buenas formas de acceder y organizar la información y pocas personas saben cómo encontrarla y reutilizarla para no reinventar ruedas.

? Pedimos que se comparta el conocimiento... pero no existen incentivos ni canales formales que lo permitan y nos guardamos lo que cada uno sabe.

? Buscamos aprender de otros... pero sabemos poco de nuestro propio know how.

? Invertimos mucho en desarrollar a nuestros colaboradores... pero perdemos ese talento y no sabemos cómo evitarlo.

¿Por qué ocurre esto? Hace unos meses me referí a este tema en el artículo Vivimos en un mundo dirigido por ingenieros. La explicación es bastante simple. Las actuales herramientas de gestión que manejan los directivos les permiten administrar con precisión los activos tangibles de sus compañías pero no les entregan ninguna información sobre sus intangibles y por tanto, no actúan al respecto. Si queremos averiguar, por ejemplo, cómo se desempeñó una empresa el año pasado, nada mejor que ojear su ultima memoria anual. La mayor parte del documento suele estar dedicado a desglosar con detalle sus estados financieros: ingresos y egresos, activos y pasivo, resultado, EBITDA, etc. Ninguna de esas dimensiones dice absolutamente nada respecto del conocimiento que atesora la organización como tampoco lo indican otras herramientas de gestión como puede ser el balanced scorecard o el mapa estratégico. Contar con un amplio stock de activos físicos hace tiempo que dejó de ser sinónimo o garantía de riqueza. La semana pasada, el embajador libio en España reconocía que "tener tanto petróleo ha sido un desastre para el país" A pesar de que el petróleo es uno de los bienes más codiciados, rara vez los países productores de petróleo son los más desarrollados del mundo, privilegio que corresponde a los países que más conocimiento acumulan como Noruega, capaz de convertir sus ingresos del petróleo en intangibles como educación, innovación... Es hora de darse cuenta que el conocimiento ya se convirtió en la principal moneda de cambio.

La conclusión es lapidaria: estamos gestionando lo que podemos medir pero no necesariamente lo más importante. Estoy seguro de que no se trata de algo deliberado (ya que los directivos reconocen la importancia de los intangibles) pero si de un comportamiento consistente. Año tras año siguen ignorando lo que posiblemente tiene mayor impacto en sus resultados. Volviendo al ejemplo tecnológico, sabemos mucho de lo que menos importa (hardware) pero apenas sabemos de lo que realmente importa (software) y la razón es que todavía desconocemos cómo medir los intangibles. El conocimiento está en la cabeza de los empleados, lo que lo hace extremadamente difícil de cuantificar y por supuesto de gestionar. Al no contar con ninguna herramienta diseñada para gestionar intangibles, las empresas son incapaces de evaluar su stock de conocimiento, en qué estado se encuentra y qué riesgos lo amenazan. La consecuencia es que terminan desperdiciándolo.

Nadie debería sorprenderse de esta situación porque es el producto de nuestra educación cartesiana. El sistema educativo se preocupa de enseñar lo que es más fácil y aquello que pueda medirse en un examen (algebra o geografía), en lugar de enseñar lo más importante como la creatividad o el liderazgo, precisamente porque es más difícil de enseñar y de medir.

A esto hay que añadir otro inconveniente: nuestras organizaciones no fueron creadas para administrar intangibles algo que abordamos en la columna de octubre de 2011. Fueron creadas en un mundo mecanicista donde incluso la propia definición de gestión jamás fue pensada para incluir activos intangibles. Aunque hoy reconocemos que lo esencial es colaborar, innovar, aprender y compartir, el diseño ingenieril de nuestras empresas fue concebido para comprar, vender, almacenar, fabricar y transportar cosas y no conocimientos. Por eso mismo, va a resultar imposible incorporar hábitos de gestión de intangibles sin que ello suponga modificar la estructura y la lógica sobre las que están diseñadas nuestras empresas. No basta cambiar algunos elementos aislados, se requiere cambiar las reglas del juego lo que incluye varios paradigmas muy asentados. Marcelo Bielsa, de moda ahora en España y al que nos referimos años atrás, es un ejemplo de cómo gestionar intangibles, canalizarlos, ponerles método y estructura mediante su particular metodología. Sobre el futbol y su modelo de organización hay mucho que aprender y como prueba, lean esta noticia sobre un delantero que cobra por cada pase de gol que da.

3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento'

Necesitamos aprender de los incidentes del pasado para resolver problemas presentes y anticipar problemas futuros" Extraído de la estrategia de KM de una empresa industrial. En otras columnas hemos escrito sobre la imposibilidad de gestionar el conocimiento de forma directa y de transferirlo. ¿Cómo se gestionan entonces los intangibles? La verdad es que no puedes actuar sobre ellos directamente ya que no se comportan igual que los activos físicos, no son objetos manipulables ni acumulables. En el caso concreto del conocimiento, más bien se trata de facilitar las condiciones para que se pueda crear (innovación), registrar, compartir, reaprovechar y aplicar, actualizar, etc. Y esto obliga a crear canales adecuados, incentivos correctos, roles específicos, indicadores adhoc, tecnologías apropiadas..., es decir, casi equivale a rediseñar una organización completamente nueva alrededor del conocimiento. En las personas, existe un órgano especializado que se preocupa de gestionar tu conocimiento que se llama cerebro. ¿Quién hace la función del cerebro en una organización?

Podemos hablar de buenas y malas noticias respecto de la gestión del conocimiento: Las buenas son que la mayor inversión ya está hecha (nuestra organización tiene toneladas de conocimiento que además crece cada día), que el conocimiento además de ser gratis, es el activo que sostiene nuestra ventaja competitiva y la base de nuestra estrategia futura y que aunque sea involuntariamente, de alguna manera lo estamos gestionando.

Las malas son que ese conocimiento es invisible y al estar vinculado a las personas no es propiedad de la empresa sino de las personas quienes son libres de marcharse cuando lo estiman conveniente. Es decir, el principal activo de una empresa ni siquiera le pertenece. Por ultimo, todo conocimiento se va devaluando con el tiempo hasta que caduca. ¿Habéis escuchado decir que el 80% del conocimiento que utilizamos en el trabajo estará obsoleto en 5 años?

¿Qué hacemos entonces? Si el conocimiento es un activo imprescindible, entonces hay que gestionarlo. Para ello, es imperativo establecer un marco estratégico que se haga cargo de la estructura de roles y responsabilidades, procesos y tecnologías. Dado que toda organización ya gestiona de alguna manera su conocimiento, la primera actividad dentro de este marco consiste en analizar cómo se está gestionando el conocimiento actualmente: qué sabemos en esta empresa, cómo lo estamos aprovechando, mediante qué canales, instancias, herramientas, etc. La segunda actividad, partiendo de la base de que las organizaciones no saben qué conocimiento tienen, consiste en identificarlo. Como no es realista pensar en gestionar todo el conocimiento de una organización, la pregunta clave a responder es ¿Cuál es el conocimiento más importante que tenemos aquí y por qué? Es la misma pregunta que te haces cuando decides ir al médico para hacerte un chequeo general. En este ultimo caso, como por ti mismo no eres capaz de determinar en qué estado se encuentran los principales órganos de tu cuerpo y, menos aun, qué deberías hacer al respecto, te pones en manos de alguien que tiene ese conocimiento (médico) y que tiene acceso a conocimiento (tecnología) para realizar los exámenes pertinentes. El equivalente al chequeo para una organización consiste en elaborar un Mapa de Conocimiento Crítico que permite establecer qué conocimiento es el más estratégico, en qué situación se encuentra (y por consiguiente, quien lo tiene y quien lo necesita) y qué hacer con él (planes de acción).

Mientras las organizaciones no avancen por esta senda, colocando la conocimiento en el centro de su actividad, seguiremos teniendo empresas ciegas y sin memoria, aunque eso si, vanamente orgullosas de su lustroso pero inútil stock de hardware.

Fuente: Javier Martínez Aldanondo

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