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Hace 18h

Por Octavio Ballesta

Muchos departamentos de Recursos Humanos, han edificado su ámbito de poder, control e influencia, aplicando arcaicos enfoques de gestión de personas, cuyo sesgo administrativo, transaccional y procedimental, ha sido consustancial a una visión estática, predecible y determinista del mundo.

Esta visión persiste como una amarillenta fotografía del pasado en las mentes y corazones de líderes y directivos reacios a admitir que es la innovación empresarial la más eficaz palanca de transformación social, y fuente de creación de nuevo valor de negocios, para competir con ventajas, en los tensos y complejos escenarios de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.

Para apostar fuerte a la transformación empresarial desde Recursos Humanos es condición necesaria, aunque no suficiente, apelar a la noble intención en favor del cambio de nuestros buenos analistas de gestión de personas. Además se requiere del apoyo incondicional de directivos y líderes empresariales, que tengan muy claro los riesgos que asumen cuando definen el norte estratégico que inspirara el desarrollo de las distintas iniciativas transformadoras.

Hablamos de consolidar el bienestar, potenciar la motivación y reforzar el orgullo de pertenencia de personas talentosas, que aman lo que hacen, saben lo que quieren, se integran a sus equipos, manifiestan su compromiso a la empresa, y están motivadas para asumir riesgos, cuando crean, experimentan y aprenden por su propia iniciativa.

La Innovación aflora en la intersección de disciplinas; prospera en ambientes de abierta colaboración; se nutre del fecundo contraste de ideas y conceptos en entornos diversos e inclusivos; se potencia en el afán creador de equipos de alto rendimiento potenciados por el poder transformador de tecnologías emergentes.

Es en este contexto de incesante transformación, donde conviene establecer la rica interdependencia de una función de RRHH de mayor influencia estratégica y directiva, con las diferentes áreas de negocios que justifican la vida de la empresa.

Las Políticas, los procesos y los sistemas de RRHH, son perniciosos para la empresa cuando están desactualizadas y obedecen a las pretensiones de poder, mando y control de una cúpula de líderes apegados a las buenas prácticas y añoranzas de un pasado distante e irrepetible. Semejante miopía estratégica puede suponer la diferencia entre una empresa condenada a una lenta y penosa extinción; y aquella otra, que erige una cultura de colaboración y aprendizaje, para transformar realidades, marcar el rumbo de los mercados, y cautivar a sus clientes

Más sobre

Recursos Humanos en tiempos de revolución digital

No basta apoyarnos en la inversión agresiva en tecnologías de última generación, para optimizar procesos de negocios de potencial valor de mercado para la compañía, si antes no disponemos de personas talentosas, atentas a los objetivos estratégicos que inspiran su acción, y decididas a asumir un rol de abierto protagonismo como agentes relevantes de transformación empresarial

En entornos laborales expuestos al aprendizaje en red, abiertos a la experimentación, y vinculados a instancias externas a la empresa, el apoyo explícito de líderes transformadores, y la facilitación oportuna de Recursos Humanos, posibilitará la irreverencia creativa del talento fuertemente conectado. Es esta la expresión inequívoca de la innovación empresarial, que promueve la emergencia de ideas, incentiva la creatividad individual, y faculta el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios.

En entornos empresariales volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, la interdependencia entre las áreas de gestión de personas, y las instancias del negocio, es cada vez más crucial para garantizar la supervivencia y éxito a largo plazo de la empresa

Una hoja de ruta para integrar Recursos Humanos al negocio

La hoja de ruta para integrar Recursos Humanos al negocio, conjuga la aplicación inteligente de sistemas de Gestión de Personas de última generación, con la incorporación de profesionales de distintas áreas de Recursos Humanos, que acrediten conocimientos, visión y experiencia, en los aspectos operacionales, de mercado y estratégicos que caracterizan a la empresa competitiva en cualquier sector de la industria. Veamos las 10 iniciativas que contempla esta hoja de ruta.

  1. Recursos Humanos crea opciones innovadoras de autoservicio. La mayoría de las dinámicas transaccionales de gestión de personas se acceden en todo momento, sin importar el lugar, y desde cualquier dispositivo. RRHH reduce su carga de actividad transaccional para dedicar tiempo de calidad a la atención de los requerimientos del negocio.
  2. El equipo de Recursos Humanos se enriquece con el aporte de talentos con conocimientos del negocio, las operaciones y el mercado. Estos analistas fungen como consultores internos para identificar e implantar planes formativos y de gestión del talento, congruentes con las necesidades, objetivos y expectativas de las áreas de negocios.
  3. Clientes internos del ámbito de negocios participan activamente con analistas de RRHH, en la construcción, evaluación y seguimiento de acuerdos integrales de servicios diseñados a la medida de sus necesidades y expectativas
  4. Recursos Humanos es fácilmente accesible como interlocutor valido y confiable para líderes, directivos, colaboradores, administradores de Capital Humano y proveedores externos, a quienes presta atención personalizada y oportuna, convenientemente ajustada a sus requerimientos.
  5. Una capacidad sofisticada de reportes, traduce los datos de gestión de personas en información clara y con criterio de negocios para la toma de decisiones estratégicas.
  6. Un Centro de Servicios Compartidos, opera con tecnología de punta para ofrecer autoservicios y gestión de casos. Se libera tiempo transaccional de analistas de RRHH, para destinarlo a acciones consultivas y analíticas, de valor agregado al negocio.
  7. Complementarios a los Centros de Servicios Compartidos, los Centros de Excelencia, tienen las capacidades y competencias para desarrollar soluciones innovadoras de gestión del talento, que faciliten el desarrollo de la estrategia del negocio.
  8. Se incorporan Socios de Negocio en tópicos de Gestión de Personas. Suelen ser asesores estratégicos que prestan coaching a líderes, directivos y agentes de cambio, sobre temas de talento y negocios.
  9. Una sólida batería de indicadores de gestión, crea capacidades predictivas para diseñar modelos de servicios de gestión de personas, bien alineados a las necesidades muy específicas de sus diversos clientes internos, y con efectiva alineación a los objetivos de negocios de la empresa.
  10. La determinación del nivel de madurez de Recursos Humanos, permitirá construir un mapa de iniciativas para guiar la transformación de una función de RRHH netmente trnsaccional y administrativa, hacia otra, con un nivel de amdurez objetivo, que satisfaga más oportuna y apropiadamente las necesidades del negocio.

Capacidades y competencias de un Director de RRHH

La incorporación de Recursos Humanos como socio del negocio requerirá en lo sucesivo, del aporte y compromiso de un director de Recursos Humanos, que goce de la suficiente credibilidad, influencia estratégica, y visión del mercado, para asumir un rol de abierto protagonismo en el diseño, desarrollo, análisis y ajuste de distintas iniciativas de gestión del talento, que sean congruentes con los imperativos de la estrategia, y estén debidamente acotadas a las necesidades muy específicas de las áreas de negocios.

  1. Capacidades para analizar datos e información de la gestión empresarial, e interpretarlos conforme a las necesidades del negocio e imperativos estratégicos de la compañía.
  2. Ricas habilidades relacionales construyen acuerdos y promueven iniciativas, tanto con las áreas funcionales, como con las instancias más representativas del negocio.
  3. Conocimientos sólidos del mercado, de la dinámica operacional y de los factores que justifican la competitividad y éxito de la empresa.
  4. Sólidos conocimientos en Finanzas para facilitar el alineamiento de la gestión de personas a los designios financieros de la estrategia empresarial.
  5. Competencias para analizar problemas inherentes a la gestión de la compañía, y visionar soluciones a la medida, aplicando prácticas líderes de Gestión del Talento
  6. Habilidad para delegar en otros, o declinar su participación en actividades de escasa relevancia estratégica
  7. Habilidades para comunicar su visión estratégica, e influir en otros, para motivarlos a alcanzar los objetivos de negocios de la empresa.
  8. Servir de ejemplo para motivar el desarrollo continuo de su gente, utilizando efectivamente tecnologías sociales y de colaboración
3 Preguntas para reflexionar

El centro de gravedad de la organización competitiva de la Era del Conocimiento girará en torno a la sistemática segmentación de las prácticas de gestión del talento. Para ello se requiere una función de Recursos Humanos de solida visión estratégica, que se apropie del vocabulario de las áreas de negocios, se atreva a fungir como agente relevante de transformación empresarial, y se apalanque en un fuerte y actualizado soporte tecnológico. 3 preguntas son pertinentes para reflexionar sobre este punto

  • ¿Que estamos haciendo como especialistas de Recursos Humanos, para comprender las necesidades de los líderes de negocio y plasmarlas en proyectos de gestión de personas, que realmente incrementen el valor de mercado de nuestra empresa?
  • ¿Aceptamos como líderes y directivos la importancia de comprender que la implantación de tecnologías de última generación, está vinculada a nuevas prácticas de gestión de personas, que efectivamente apoyen la generación de valor adicional de negocios, surgido de la innovación empresarial?
  • ¿Cómo contribuyen los líderes a fortalecer las competencias profesionales, inspirar el compromiso y motivar a las personas para afrontar las realidades del presente y anticipar las proyectadas a futuro?

Una función de RRHH debidamente alineada a la estrategia empresarial, ajustará su portafolio de servicios y potenciará su influencia directiva, para finalmente erigirse como agente de cambio al servicio de la innovación empresarial, y proyectarse como instancia consultiva del negocio, en procura de nuevas, y más rentables oportunidades comerciales y de mercado.

Versión modificada y ampliada del artículo publicado el 21 de Julio de 2016 en el blog de Meta4, GlocalThinking

AUTOR: Octavio Ballesta

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